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Accès à l’innovation thérapeutique : Processus versus organisation

Auteurs: Joan Barrubés et Lluís Triquell

Si l’Accès est la clé qui permet l’autorisation d’un médicament au niveau régional et son utilisation à l’hôpital, la gestion des processus est un facteur critique de succès, plus que le modèle organisationnel.

Environnement

Les sociétés pharmaceutiques ont subi des changements organisationnels de grande envergure au cours des 15 dernières années, en s’adaptant au secteur de la santé qui a aussi changé, peut-être lentement, mais avec détermination dans certains pays européens.

Les systèmes de santé de chaque pays, bien que fondés sur des principes similaires, présentent des différences majeures entre eux. Néanmoins, ils ont un élément commun qui est celui de la décentralisation dans des structures que chacun des états de l’Union Européenne (UE) dénomme et structure à sa façon.

Avec l’émergence de médicaments biotechnologiques et de la médecine de précision, l’innovation thérapeutique introduit « l’innovation » à des prix que les systèmes de santé ne peuvent pas financer intégralement sans menacer la pérennité du système.

L’évaluation systématique des innovations dans les structures régionales et/ou dans les hôpitaux, une fois le médicament autorisé par les Agences Européenne ou Etatiques, introduit le rôle du décideur clé pour faire que le médicament puisse être utilisé dans la pratique clinique, avec ou sans restrictions.

Réaction

Quand la seule chose à faire était celle d’influencer la « demande » (le médecin), nous étions plus heureux. Mais lorsque les rôles sont renversés et que les décideurs deviennent des influenceurs  et vice versa, la complexité impose alors de nouveaux outils de gestion.

La réaction des compagnies a été : … nous créons des structures orientées vers l’accès pour répondre aux nouveaux acteurs…

Nous avons à présent, une diversité de modèles sous des appellations différentes et avec des profils différents qui assurent des fonctions qui ne sont pas toujours équivalentes selon les compagnies. Nous persistons à réfléchir sur la forme organisationnelle et à nous dépasser en originalité au moment de la dénommer, avec si possible un acronyme compliqué. En plus, les autres fonctions continuent d’exister, avec un changement évident, la réduction de la force de vente.

Aujourd’hui, nous pouvons nous retrouver avec les Départements et fonctions suivants :

  •     Relations Institutionnelles ou Gov. Affairs
  •     Market Access
  •     Médical
  •     Marketing
  •     Ventes
  •     Product Manager
  •     Medical Scientific Liasson
  •     Project Manager
  •     Key Account Manager
  •     Etc.

Face à cette situation, nous pouvons nous demander :

« Comment les clients évaluent-ils ces formes organisationnelles
et quelle valeur apportent-elles ? »

Par conséquent, et en connaissant pertinemment leur réponse, ainsi que les principales compagnies pharmaceutiques, nous formulons une proposition claire sous forme de 9 recommandations :

  1.     Gérez les processus de la compagnie prenant en compte les processus de vos clients.
  2.     Simplifiez votre structure, non seulement celle de l’accès, mais aussi la traditionnelle. Réinventez les Product Managers et adoptez des fonctions de Project Manager.
  3.     Encouragez la coopération interne en développant des compétences de travail en équipe et de gestion des comptes.
  4.     Reformulez le modèle incitatif. Personnes ou équipes ? C’est à vous de décider.
  5.     Ouvrez l’esprit des Départements Financier, Juridique et Compliance afin d’éviter des barrières lorsque de nouvelles façons de facturer les produits s’imposent.
  6.     Changez de discours. Au lieu de parler de médicaments, concentrez-vous sur la gestion intégrale de la maladie.
  7.     Si vous vendez de la haute technologie fondée sur la science, le « vendeur » doit avoir autant de connaissance que le client, quel qu’il soit.
  8.     Mettez un visage sur la société, mettez-la en valeur et faites-la connaître de manière explicite.
  9.     Utilisez de manière appropriée les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), mais surtout le CRM, en exploitant pleinement l’information individuelle pour qu’elle devienne une valeur pour l’équipe.

Exemple de processus de clients à prendre en compte pour les opérations internes.

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