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El reto del acceso a la innovación

El reto del acceso a la innovación

Implantar procesos disruptivos en estructures organizativas rígidas

El sistema sanitario es uno de los sectores más innovadores. Si miramos la inversión en I+D+i sobre las ventas del sector, la industria farmacéutica y biotecnológica y la industria de equipamiento sanitario se sitúan entre los sectores que más invierten en innovación (véase la Figura 1). Sin embargo, uno de sus principales retos es el acceso a dicha innovación; en particular, a su financiación.

Figura 1. Inversión en I+D sobre el total de facturación (sector industrial)

La innovación en tecnologías sanitarias ha contribuido decisivamente a mejorar el estado de salud de la población. De hecho, algunos estudios1 estiman que un 40% de la mejora en salud se explica por la innovación en medicamentos. 

Pese su contribución en la mejora de la salud, el papel de las tecnologías sanitarias está tradicionalmente en el centro del debate sobre la sostenibilidad de los sistemas sanitarios, principalmente por su elevado coste (generalmente superior a la tecnología que sustituyen) y por ser la principal causa de crecimiento de gasto. 

Una parte de la innovación concierne a medicamentos y equipamiento (medicamentos, vacunas, dispositivos, etc.): la llamada innovación en producto. Y una segunda parte concierne a la innovación en procesos (una nueva técnica quirúrgica, un nuevo abordaje terapéutico, la ambulatorización de un proceso, etc.). 

En ambos casos, producto o procesos, dicha innovación puede ser rupturista (supone un cambio radical en el proceso de asistencia sanitaria) o continuista (supone una mejora cualitativa significativa en la asistencia sanitaria)

 

 Figura 2. Tipología de innovaciones en el sector sanitario

En un contexto como los sistemas sanitarios europeos, y el español en particular, donde la financiación tiende a ser insuficiente frente a las necesidades de gasto, financiar la innovación se convierte en un reto. Y en concreto, la innovación de alto impacto económico: aquella que requiere una importante dotación económica inicial, ya sea por gasto (la unidad de producto adquirida es significativamente superior a la actual tecnología) o bien por inversión (la nueva generación de equipos o dispositivos supone una inversión elevada para el hospital).

En las últimas décadas, en Europa se ha realizado un esfuerzo importante para dotarse de los instrumentos necesarios para financiar la innovación, aunque se hace lentamente y con menor profundidad de lo deseado. Esta fase, la de los instrumentos, es imprescindible pero no suficiente, pues la clave reside en poder transformar el esperado resultado de coste-efectividad2 (no sólo teórico pre-adquisición tecnología). De hecho, con la evaluación coste-efectividad podemos aspirar a no incorporar tecnología no coste-efectiva (y eliminar del catálogo de prestaciones las no-efectivas) pero no aseguramos que este coste-efectividad se materialice. ¡En realidad, muchas veces añadimos tecnología sin sustituir la que se debería haber sustituido!

La implantación de las tecnologías sanitarias se hace en un entorno altamente rígido: los hospitales públicos de gestión directa representan la forma organizativa mayoritaria en nuestro país. 

Es necesario dotar a estos hospitales públicos de instrumentos de gestión más flexibles que les permitan hacer frente a las rigideces actuales que impiden captar el valor generado por la innovación. 

Estas rigideces estructurales son: 

rigideces organizativas

rigideces en el marco de gestión de las relaciones laborales

rigideces derivadas de la profesión sanitaria

rigideces asociadas a la gestión económica y al horizonte temporal

y rigideces en el modelo de compra de la innovación

La principal consecuencia de dichas rigideces estructurales es un sistema con niveles bajos de productividad. Aunque existen muchos indicadores que muestran que la calidad asistencial es buena, existen pocos análisis sobre la capacidad asistencial y productividad del conjunto del Sistema Nacional de Salud.

En nuestro informe de 2010 sobre la “Sostenibilidad financiera del sistema sanitario”3, ya indicamos la ausencia de datos y análisis sistemático de las cuestiones de productividad. La baja productividad no es un problema individual, ni debe culpabilizarse a los distintos colectivos profesionales, sino que es el resultado de un modelo organizativo y un marco de relaciones laborales encorsetado.

Por otra parte, si analizamos la productividad de los equipos instalados, tanto en los hospitales privados como públicos de agudos en España, observamos que también es baja si la comparamos con los estándares internacionales (véase Tabla 1).

RECURSOHospital PúblicoEstándarProductividad HP
Quirófanos8311.00083,1%
Hospital de día30348063,1%
Equipos RM5.5608.50065,4%
Equipos TC7.10711.00064,9%
Equipos PET TAC2.4843.50071,0%

 

Tabla 1. Número de actos por recursos realizados anualmente en España, Hospitales Públicos y Estándar

En resumen, las organizaciones sanitarias en España presentan un patrón de rigidez organizativa significativo, que dificulta la captura del valor creado mediante mejores resultados y menores costes, provocada por la adopción de la innovación. Y dichas rigideces derivan en un sistema poco productivo

El reto, por tanto, es claro: transformar el impacto de estas innovaciones en mejoras significativas para las organizaciones, que contribuyan a financiar el elevado coste de la innovación.

Frente a este contexto, se debería intentar orientar las organizaciones sanitarias hacia la materialización del valor generado por la organización (mejores outcomes, menores costes de la provisión), con el objetivo de que el valor obtenido mediante el rediseño integral del proceso pueda financiar el coste de la innovación. Para ello, proponemos cinco recomendaciones para materializar dicho valor:

1. Continuar los esfuerzos para dotarnos de instrumentos necesarios.

2. Aprender a medir el valor de la innovación para con las organizaciones sanitarias.

3. Reducir las rigideces estructurales de las organizaciones.

4. Invertir en cultura de la innovación.

5. Consolidar un objetivo de inversión en innovación.

 

 

Acceso al documento original: 

Barrubés J, Honrubia L, Día O, de Vicente M. El reto del acceso a la innovación: Implantar procesos disruptivos en estructuras organizativas rígidas. Barcelona: Antares Consulting; 2018

Disponible en: https://www.antares-consulting.com/es_ES/main/detallepublicacion/Publicacion/137/apartado/C/idUnidad/4


[1] Lichtenberg FR. The impact of new drug launches on longevity. Evidence from longitudinal disease level data from 52 countries. 1982-2001. Int J Health Care Finance and Econ. 2005;5(1):47-73.

[2] La relación costo-efectividad de una intervención terapéutica o preventiva es la relación que hay entre el costo de la intervención y una medida relevante de su efecto. El costo se refiere al recurso gastado en la intervención, por lo general se mide en términos monetarios. La selección de la medida del efecto apropiada debe basarse en un juicio clínico en el contexto de la intervención que se está considerando (por ejemplo, la reducción de mm Hg en la presión arterial, años de vida ajustados por calidad o años de vida potencialmente perdidos).

[3] Gil V, Barrubés J, Álvarez JC, Portella, E. Sostenibilidad financiera del sistema sanitario: 10 medidas estructurales para afrontar las causas del crecimiento del gasto. Barcelona: Antares Consulting; 2010

 

 

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