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Acceso a la innovación terapéutica: Procesos versus organización

Si el Acceso es la clave para que un medicamento innovador se autorice en el ámbito regional y se use en un hospital, la gestión de los procesos es un factor crítico de éxito, más que el modelo organizativo.

Entorno
Las compañías farmacéuticas en los últimos 15 años han sufrido cambios organizativos de calado, adaptándose a un sector como es el de la salud que también ha ido cambiando, quizás a un ritmo lento, pero con pasos decididos en algunos países europeos.

Los sistemas de salud de cada país, aunque se basen en principios parecidos, presentan grandes diferencias entre ellos. Sin embargo, un elemento común, es la descentralización en estructuras que, cada uno de los estados de la Unión Europea (UE), denomina y estructura a su manera.

La innovación terapéutica, con la aparición de los medicamentos biotecnológicos y la medicina de precisión, introduce “innovación” a precios que los sistemas de salud no pueden financiar totalmente sin poner en peligro la sostenibilidad del sistema.

Una vez autorizado el medicamento por las Agencias (Europea o Estatales), la evaluación sistemática de las innovaciones en las estructuras regionales y/o los propios hospitales introduce el papel del decisor clave para que el medicamento se pueda usar en la práctica clínica, con o sin restricciones.

Reacción
Cuando lo único que se debía hacer era influir sobre la demanda (el médico), todos vivíamos más felices. Cuando los papeles se trastocan y los decisores se convierten en influenciadores y viceversa, entonces la complejidad requiere nuevos instrumentos de gestión.

La reacción de las compañías ha sido: “creamos estructuras enfocadas al acceso para atender a los nuevos actores”

En la actualidad tenemos diversidad de modelos con denominaciones diferentes, con perfiles diversos que realizan funciones no siempre equivalentes en distintas compañías. Continuamos empeñados en pensar en la forma organizativa y en ser originales a la hora de denominarla, eso si, si puede ser con un acrónimo complicado mejor. Además, el resto de funciones continúan existiendo, con un cambió claro, la reducción de la fuerza de ventas.

Hoy podemos encontrarnos con departamentos y funciones:

  •     Relaciones Institucionales o Government Affairs
  •     Market Access
  •     Médico
  •     Marketing
  •     Ventas
  •     Product Manager
  •     Medical Scientific Liasson
  •     Project Manager
  •     Key Account Manager
  •     Etc.


Frente a esta situación, nos podemos hacer una pregunta:

“¿Cómo valoran los clientes estas formas organizativas y qué valor me aportan?

Por lo tanto, conociendo su respuesta, y conociendo a fondo las principales compañías farmacéuticas, nuestra propuesta es muy clara y la formularemos en 9 recomendaciones:

  1.  Gestione los procesos de la compañía pensando en los procesos de sus clientes.
  2. Simplifique su estructura, no sólo la de acceso, sino la tradicional. Reinvente a los Product Manager y adopte funciones de Project Manager.
  3. Fomente la cooperación interna desarrollando habilidades de trabajo en equipo y gestión de cuentas.
  4. Reformule el modelo de incentivos. ¿Personas o equipos? Usted decide.
  5. Abra la mente de los Departamentos Financiero, Legal y Compliance para evitar barreras al adoptar nuevas formas de facturar los productos.
  6. Pase de hablar de medicamentos a enfocarse a la gestión integral de la enfermedad.
  7. Si lo que vendemos es alta tecnología basada en ciencia, el “vendedor” tiene que tener tanto conocimiento como nuestro cliente, el que sea.
  8. Ponga cara a la compañía y póngala en valor, dela a conocer de forma explícita.
  9. Utilice de forma adecuada las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), pero sobretodo el CRM, aprovechando al máximo la información individual para convertirla en valor para el equipo.


Ejemplo ilustrativo de procesos de clientes a tener en cuenta para las operaciones internas

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